CRONOGRAMA
ZULMA ASCENETH MORENO
JHON FREDY RAMIREZ PEÑA
1.- Proceso de cambio de la organización. Conceptos de : 25 DE
SEPTIEMBRE
-
Cambio
-
Resistencia al cambio
-
Cambio planeado
2.- Análisis situacional: 2
DE OCTUBRE
CARMEN LORENA VARELA
SHIRLEY NORAYMA ORDUZ
·
Análisis interno:
-
Capacidad financiera
-
Capacidad técnica
-
Capacidad competitiva
-
Capacidad talento humano
-
Capacidad investigación y desarrollo
·
Análisis externo:
-
Factores económicos
-
Factores sectoriales
-
Factores culturales
-
Factores geográficos
-
Factores tecnológicos
Factores
de mercado
3.- Análisis competitivo: 16DEOCTUBRE
MARTHA ZULAY RODRIGUEZ
MIRIAN USECHE
-
Investigación de mercados
Análisis
de matriz Michael Porter
4.- Prospectiva, Planeación
estratégica 23 DE
OCTUBRE
ELIANA ANDREA GONZALEZ
JUAN JOSE EUSSE
5.- Planeación de escenarios,
Benchmarking
LUIS YAÑEZ ZARABIA y Martinez Blanco Karen 30 de Octubre
6.- Calidad total, Mejoramiento continuo
ANDRES PEÑA FLOREZ
ISABEL USECHE 6 DE
NOVIEMBRE
7.- Downsizing, Outsourcing
MARILIN FERNANDEZ
JAVIER CAMACHO 20 DE
NOVIEMBRE
8.- Empoderamiento, Normas ISO
MYRIAM STHER USECHE 27 de Noviembre
9.- Cultura organizacional
Clima organizacional 4
DE DICIEMBRE
Martinez Blanco Karen
Galvis Criado Yurgen
11 de Diciembre
Martinez Blanco Karen
Galvis Criado Yurgen
11 de Diciembre
Primera evaluación: 9
DE OCTUBRE
Segunda evaluación:
13 DE NOVIEMBRE
Examen final: 18 DE DICIEMBRE
Habilitaciones: 30 DE ENERO
Bibliografía
-
Benchmarking
Spendolini
-
Outsourcing
-
Brooke Michael, Ejecutivo Visionario editorial
Mc Graw Hill
-
Gerencia Estratégica, Fred David
Desde hace varios años muchos
cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte
de las organizaciones,
quienes no se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada
que hacer, pues esto acarrea inseguridad en cuanto al propio futuro de la organización.
En las empresas hay algunos cambios que llegan como un huracán y no piden
permiso para ingresar, provocando rápidamente inestabilidad si no se esta
preparado gerencialmente para el cambio;
la alternativa muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar
el mejor provecho posible de la situación sin tomar malas decisiones que
coloquen en juego la estabilidad del recurso humano y técnico de la
organización.
Muchas veces, las
personas dentro de la organización no se comprometen con el cambio por la
incertidumbre que este genera y con el cual se crea un pensamiento de no saber
lo que va a pasar y debido a no saber cómo actuar a razón de que lo nuevo no es
algo definido, una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo
conocido y consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de
forma muy eficiente si todos están comprometidos con él, en tanto las personas generen
compromiso, ya que estas no pueden ser atropelladas por el proceso, debido a
que no son algo ajeno al mismo y en realidad, el cambio ocurre a través de las
personas.
Un término utilizado y
llamado gerencia de cambio
constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios,
toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a
enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa; sino que requieren, de una plataforma mínima que
asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, generar
un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un
primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; ya que
para ello, debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber
los cambios y muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeño,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como
tal y no como algo transitorio. Por último, se debe aclarar la necesidad de
considerar que para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar
muy integradamente aspectos técnicos y humanos; ya que sin esa capacidad para
tratar dichos aspectos, el proceso de aceptación al cambio y la adopción propiamente del cambio, resulta mucho
más complejo y por ende pueden generar una gran probabilidad de fracaso.
El cambio organizacional
es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio, esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un
mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
También definido como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufre el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Dentro de las teorías que hacen mención al cambio se encuentra la creada por Kurt Lewin (1890-1947)[1],
quien define el espacio vital en la que introduce los hechos que determinan la
conducta de un individuo en determinada situación y momento en la importancia
del cambio junto a sus factores relacionados.
Tener las opciones de cambio bien
identificadas es de gran importancia, de esta manera será más fácil hacer los
cambios que la empresa requiere, comúnmente la empresas son dividas en estas
áreas: tecnología, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y
la gente (habilidades y desarrollos). Los tipos de cambios son aquellos en los
que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban
acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los
planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que
aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya
dispuesto y el cíclico.
Hay diferentes y
muchas menciones sobre los tipos de cambio entre los que pueden encontrar los
cambios reactivos, que son aquellos que se dan en una organización como
respuesta a una coyuntura externa o interna determinada y los cambios
anticipatorios que buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del
interior de la organización, estos pretenden ajustar la organización a
escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las
debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos
del medio ambiente. Entre
otros cambios están aquellos que se pueden originar por la interacción de fuerzas, se pueden clasificar en:
Cambios Internos: Aquellas
que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas,
etc.
Cambios Externos: Son aquellas que provienen de afuera
de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son
muestras de esta fuerza
(Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico)
El proceso de cambio
consiste básicamente en tres etapas, como primer elemento la recolección de
datos, donde la determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos más importantes. Después de todo lo anterior debe existir
el diagnóstico organizacional en el que el análisis de datos tomados se pasa a
su interpretación y diagnóstico; aquí se trata de identificar preocupaciones
problemas, consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Por último, la
acción de intervención donde se selecciona cuál es la intervención más adecuada
para solucionar un problema particular organizacional, esta no es la fase final
del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar
el proceso sobre una base de continuidad.
Hoy en día el cambio
organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de
vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la
vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean
cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los
empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y
crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso
humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio,
parte de la auto educación permanente, para aprender y desaprender y, para
ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida
es la educación.
El conocimiento es la
clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben
desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su
propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que
se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos
del trabajo mismo; una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las
cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio
como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar
es hoy signo de improductividad, lo que se requiere para ser más competitivo es
dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las
empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el
beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a
aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de
puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la
autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo
permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje y la autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de
planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar
esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben
hacer por el bien de la
Empresa.
La autogestión implica, trabajar
en equipos que requieran poca o ninguna supervisión, lograr que los empleados
aporten buenas ideas y sugerencias, convertir a la empresa en una organización
que aprende continuamente, hacer que los empleados se sientan dueños de lo que
hacen, lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio y que cada
uno de los empleados actúe como un empresario creativo y auto motivado; además
de que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a
los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado.
Las tendencias que pautan
el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir,
las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones,
las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible
conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor
interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad. Muchas de las alteraciones que se
traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden
estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de
oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro
factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a
colación el aprendizaje, todo
cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de
los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos
de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente
en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias,
es importante el sintetizar esta idea con
las siguientes frases:
- El Aprendizaje
involucra cambios.
- Hay aprendizaje
cuando se observa cambios de conductas.
- Los cambios deben ser
permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios
Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente,
para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
El estudio del ser humano
en relación con la organización ha sido objeto de investigación sistemática a
partir de la segunda década de este siglo, comenzando con un concepto centrado
en las funciones bajo una óptica administrativa, pasando luego al estudio de
los grupos dentro de las organizaciones sin dejar de lado la óptica
productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las estructuras
verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el liderazgo,
hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta el aspecto
emocional del individuo en interacción con la organización.
Goleman (1995) [2]psicólogo
americano que ha realizado varias investigaciones al respecto, menciona que
durante todos estos años se tuvo una "desproporcionada visión científica y
una vida mental emocionalmente chata", lo que guió la mayoría de las
investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que
afortunadamente está cambiando poco a poco, cuando se ha empezado a entender el
papel esencial de los sentimientos en el pensamiento y se han reconocido éstos
como un factor esencial para la capacidad de aprendizaje, la creatividad y el
cambio. Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los
individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja
competitiva sostenible. En ese sentido hay consenso de que el elemento
estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será su habilidad de
aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de auto renovación del
individuo, son hoy objeto de estudio, dentro de las ciencias sociales y de la
administración (Adler y Cole, 1993)[3].
El entorno laboral y el
individuo interactúan en un proceso de aprendizaje continuo que determina los
cambios del comportamiento para que se dé una continua adaptación al medio
organizacional. Puesto que, cambiar no es fácil, porque no todas las personas
están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y aunque estén
dispuestas, es más fácil seguir con los antiguos patrones de funcionamiento
según una investigación del científico (psicólogo) americano Kurt Lewin[4].
Con el propósito de facilitar el proceso de cambio planteó algunas estrategias
dirigidas a favorecer un cambio efectivo y duradero con base en la idea de que
es necesario descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar los nuevos.
Este modelo fue retomado por otros científicos Ingleses Schein y colaboradores
(1989) en donde cada una de las etapas o fases del proceso se daban de la
siguiente manera:
2.1
DESCONGELAR: Lo que implicaba tornar
tan obvia la necesidad de cambio a tal punto que el individuo, el grupo y la
organización pudieran fácilmente reconocerla y aceptarla.
2.2
EL CAMBIO: Implicaba un agente de
cambio entrenado, que liderara a los individuos, a los grupos o a toda la
organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de
cambio iría a fortalecer los nuevos valores, actitudes y comportamientos a
través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la
organización irían entonces retomando los valores, las actitudes y los
comportamientos del agente de cambio, internalizándolos y evidenciándolos en la
eficacia del desempeño laboral.
2.3
RECONGELAR: Significaba transformar
en regla general un nuevo patrón de comportamiento, usando para esto mecanismos
de apoyo o refuerzo, de modo tal que se tornara como una nueva norma o un nuevo
valor.
Por otra parte, para que
un cambio organizacional se dé, es necesario estar atentos desde la gerencia y
la presidencia de cualquier organización y teniendo en cuenta las siguientes
estrategias para la implementación del mismo:
·
La
educación y la comunicación: Que consiste en explicar la necesidad y la lógica
de los cambios a los individuos y a los grupos de la organización, lo que
traería como ventaja persuadir a las personas para que ayuden a implementar el
cambio. Sin embargo, esto puede demorar mucho tiempo, dependiendo del número de
personas o grupos de la organización.
·
Participación:
Esta estrategia consiste en pedir a los miembros de la organización su
colaboración y ayuda para planificar el cambio. Este método es usado cuando los
que inician el cambio no tienen la información que necesitan para planearla y
otros tienen considerable poder de resistencia. Ahora bien, esto puede generar
que los participantes planeen una estrategia puesto que habrá algunos que se
resistan al cambio lo cual puede demorar el proceso. "El entorno laboral y
el individuo interactúan en un proceso de aprendizaje continuo que determina
los cambios del comportamiento para que se dé una verdadera adaptación al medio
organizacional”
·
Facilitar
apoyo: Se refiere a ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional
y comprensión para las personas afectadas directamente por el cambio. Este
método puede demorar mucho tiempo, suele usarse cuando las personas se están
resistiendo debido a problemas particulares de ajuste.
·
Negociación-acuerdo:
Esta estrategia hace referencia a negociar con los potencialmente refractarios,
hasta el punto de llegar a pedir cartas de acuerdos y compromisos. Este método
trae como ventaja el evitar grandes resistencias pero sin embargo, puede ser
costoso.
·
Manipulación-
cooperación: Consiste en dar a personas claves dentro de la organización un
papel deseable en el planeamiento o en la implementación del proceso de cambio,
esto puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de
resistencia pero puede llevar a problemas futuros si las personas se sienten
manipuladas.
·
Coerción
explícita e implícita: Este método hace alusión a amenazar con la pérdida del
trabajo o transferencia de empleados de la organización por su falta de
cooperación y compromiso con los cambios organizacionales.
Alcover y Gil (1998)[5]
psicólogos colombianos realizaron un estudio donde utilizaron una metodología
longitudinal con el objetivo de comprobar cómo diversas pautas de continuidad y
cambio de los miembros pueden influir sobre la productividad de los equipos de
trabajo, medidos a través de la cantidad y calidad de los productos obtenidos.
Teniendo como muestra representativa cuarenta equipos compuestos por cuatro
personas cada uno, los cuales trabajaban por ocho semanas bajo distintas
condiciones de continuidad y cambio de sus miembros , en la realización de
tareas de solución de problemas reales los cuales comprendían la generación de
distintas alternativas y la elección de aquellas que cada equipo consideraban más
adecuadas y viables. Los resultados obtenidos de la investigación señalan una
mayor productividad en general en los equipos con cambios en su composición
frente a los equipos estables.
El cambio planeado fue definido como
“el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural,
un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de
operación, clima o estilo”. Un cambio planeado puede definirse como una
decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt,
Watson y Westley (1958)[6]
añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por parte de un
agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el
sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para
el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El
cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y
Blanchard (1993)[7]
visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes,
conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.
Estos niveles de cambio pueden
graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo trascurrido para
lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando
los cambios ocurren en el conocimiento, las actitudes son más difíciles de
cambiar porque están cargadas emocionalmente.
La conducta individual es el siguiente
cambio más difícil. La conducta del grupo y los cambios en el desempeño son los
más difíciles y toman más tiempo. El cambio de la conducta individual toma
menos tiempo, es más difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no
cambia a menos que los individuos cambien, es posible cambiar la conducta
individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede
considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca pro
actividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la
organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes,
proveedores, clientes, etc.). Además procura cambiar el comportamiento de los
empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo
depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio
planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro
de la organización.
El proceso de cambio se realiza en
muchos casos a costa de pérdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios
a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas
de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:
La aplicación del poder para provocar
el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización
los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este
para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean.
También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo
promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una
relevante influencia en la organización.
La aplicación de la razón para
producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir
el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes
involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la
información recibida.
No obstante las organizaciones
requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y
sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades
sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por sí sola no bastara para
generar el cambio.
Este enfoque basa su confianza en la
reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto
implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni
la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la
escénica del desarrollo organizacional. Existen tres categorías de cambio, el
cambio en la estructura el cual comprende cualquier alteración en las
relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de
descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares. La
estructura de una organización se define en términos de su grado de
complejidad, formalización y centralización. En el contexto del cambio de la
organización, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas
que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, alterando la estructura
formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Robbins Buttler define a la estructura de una
organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas
formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las
variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.
El cambio en la tecnología el cual comprende
modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos y equipos
utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada
para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o
innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia
introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. El cambio en las personas, se refiere a cambio
de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los
agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para
cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones
interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una
busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organización.
El proceso de cambio
planificado consta de 5 grandes etapas:
Incluye todas las actividades
encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos
determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así
sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
En esta etapa se compara la situación
actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal
para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste
en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación
deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
En esta etapa el promotor del cambio
elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación
que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación
de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en
esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como
consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de
preferencias cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir
para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción, identificación
de los elementos humanos involucrados en
la acción, establecimiento de un plan de acción, desarrollo de los instrumentos
de control y evaluación.
La puesta en práctica de la estrategia
conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de
control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y
si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro
de los objetivos.
Analizar los resultados
obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el
grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.
Un análisis situacional tiene como
objetivo examinar el problema que
afronta la empresa y considerando los factores internos y externos de la misma
haciéndolo con claridad y precisión para alcanzar los objetivos propuestos por
la organización. Este análisis permite adelantar un pronóstico, de igual forma
ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas más significativas
y que estén inmersas dentro de la situación de su organización; esto, teniendo
en cuenta la obtención de mejores resultados, estimulación de pensamiento
creativo y generando bases para continuar con un proceso de planeación.
Es necesario tener en cuenta, que para
que una empresa funcione adecuadamente es necesario que tenga en cuenta lo que
ocurrió, lo que ocurre y lo que aún puede ocurrir dentro de la empresa para
evitar futuros fracasos.
Dentro de los aspectos a tener en
cuenta se encuentran, las expectativas de elementos externos, donde todos los
individuos tienen un interés común relacionado con la empresa, el cual será
para que la planeación estratégica se lleve a cabo adecuadamente. Las
expectativas de personal interno donde los intereses de las personas son observadas por el dueño o
director de la empresa, así conforme la empresa crece el director valora más su
personal. Se debe tener en cuenta también la situación actual de la empresa,
donde se consideran los recursos con los que cuenta la empresa, así como lo
referente a su competencia, así como el ambiente dentro del cual se desarrolla
la empresa.
Otro de los aspectos a tener en cuenta
es el pronóstico, el cual se realiza para facilitar la planeación estratégica
el cual va directamente relacionado con la parte económica de la empresa enfocada
a los factores ambientales de la misma en relación a ingreso disponible del
consumidor, índices de salarios, productividad de empleados, condiciones
económicas generales, etc. Por último, la identificación de oportunidades,
debilidades, fortalezas y amenazas.
Para efectos de dar a conocer un
análisis situacional in situ , hemos querido aportar el caso presentado por el
Dr. Mariano RAMOS MEJIA de la
Universidad de Buenos Aires, en el que mostró un planeamiento
y control presupuestario y en donde realizo un análisis situacional detallado
otorgándole el nombre de “Caso – Clínica el Enfermo imaginario”. Véase el
siguiente link: http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/03/04acaso-el-enfermo-imaginario_unificado.pdf
En las empresas, como organizaciones de personas, es
importante crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la
coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en
práctica, debe ser siempre el adecuado, a fin de que estas permitan a la
empresa generar sus políticas, procedimientos y reglas, de tal forma que el
accionar de la organización se acerque lo más posible a sus objetivos y metas
propuestas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de
estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no
nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
El ambiente en general que envuelve a
las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada
capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno
inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que
adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en
algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción
individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando
experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender
suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio
ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los involucrados, es necesario que
exista una compresión compartida, dentro de la organización, de que él quiebre
que se puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la
productividad y calidad. Se considera que este proceso puede desarrollarse
conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es
posible elegir con claridad la dirección que lo facilite, así esperamos haberlo
expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr
una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más
flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión
interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente,
deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos sus
trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy
se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que
nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios"
tengan un lugar en la persona y en la empresa. Por lo tanto, el proceso de
cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de
progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
BIBLIOGRAFÍA
·
ACOSTA
R, Carlos A. Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional – Revista
Colombiana de psicología, numero 011. Universidad Nacional de Colombia. Bogotá,
Colombia 2002. Disponible en, http://redalyc.uaemex.mx/pdf/804/80401101.pdf
·
GARCÍA
MARTINEZ, Verónica. El cambio Organizacional. Hitos de Ciencias económico
administrativas. 2002. Disponible en, http://www.infoweb2.unp.edu.ar/posgrado/Documentos/materias/Management%20Estrategico/Material3Lecturas/02%20-%20Ensayo.%20Cambio%20Organizacional.pdf
·
GUTIERREZ
MORENO, María Clara. PIEDRAHITA RUIZ, Carlos Andrés. El cambio organizacional y
la experiencia emocional en las personas. Universidad de Antioquia. Medellín
2005. Disponible en, http://tesis.udea.edu.co/dspace/bitstream/10495/260/1/CambioOrganizacionalExperienciaEmocionalPersonas.pdf
·
RAMOS
MEJIA, Mariano Dr. Planeamiento y control presupuestario, “Caso – Clínica el
Enfermo imaginario”. Universidad de Buenos Aires http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/03/04acaso-el-enfermo-imaginario_unificado.pdf
·
REYES, Alejandro. VELÁSQUEZ, José Ángel. Cambio Organizacional.
Disponible en, http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
·
CERON GONZALEZ, Luis Omar. Cambio Organizacional.
Estudiante de la Maestría
de Ingeniería de Sistemas Empresariales de la Universidad
Iberoamericana (UIA) Campus Santa Fé. México, D.F. Disponible
en, http://www.monografias.com/trabajos10/cambio-/cambio-.shtml
[2] Goleman
(1995) – “La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos
propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos”. El término fue popularizado
por Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional
Intelligence, publicado en 1995, allí estima que la inteligencia emocional
se puede organizar entorno a cinco capacidades: conocer las emociones y
sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y
gestionar las relaciones.
[4] En 1.940, Kurt Lewin introdujo dos
ideas. La primera de ellas ayuda a comprender la dinámica del cambio, por
cuanto pretende explicar su fundamento conceptual. Así, Lewin asegura que el
equilibrio viene dado por la interacción de dos fuerzas de igual magnitud que
operan en sentidos diametralmente opuestos y que cuando una de ellas cobra
mayor magnitud entonces se produce un desequilibrio
[5] Alcover
y Gil (1998) - Aproximaciones al concepto de grupo y algunas tipologías
clásicas. Introducción a la psicología de los grupos. Madrid. Ediciones
Pirámide.
[6] Lippitt, Watson y Westley también
tomaron como base la idea del cambio de Lewin y la modificaron para de esta
forma identificar 7 pasos: Desarrollo de
la necesidad de cambio, establecimiento de una relación de cambio, diagnostico
del problema, examen de rutas y metas alternativas, transformación de
intenciones e fuerzas reales, generalización y estabilización del cambio, y terminación
de la relación consultor – cliente.
[7] Paul Hersey y Ken Blanchard
(1993) Han desarrollado un modelo de
liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas
del desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.
