OCEANOS ROJOS Y AZULES (2 ACTIVIDADES)

Introducción 

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere  ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. 

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de  industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas  las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de  negocio hoy por hoy desconocidas.

 

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las  empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. 

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan  al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos). Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la  actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. 

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus  representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el  circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados  por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa. 

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el  Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos,  los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes  aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción  teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la  gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo  argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños  acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la  demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los  costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se  dirige. 

Principios para desarrollar una estrategia de océano azul: 

1- Crear nuevos espacios de consumo 

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.

2 - Centrarse en la idea global, no en los números 

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.  

3 - Ir más allá de la demanda existente 

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.

A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual. 

El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas. 

El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo. La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano. 

4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul 

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:  

- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?  - ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes? 

- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? 

- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? 

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i. 

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación tecnológica. El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.

El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.

 Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el “túnel del precio”. 

ACTIVIDAD 1

1)   Diferencia océanos azules y océanos rojos

2)   Cuáles son las características principales de la estrategia de los océanos azules

3)   Como son los precios, los costos, los clientes de los océanos azules

4)   Como es la demanda de los océanos azules

5)   Qué es una curva de valor de los océanos azules

6)   Que significa foco, divergencia y mensaje contundente en los océanos azules.

7)   Porqué los océanos azules hacen énfasis en los no clientes

8)   ¿Qué es incertidumbre ambiental?

9)   Defina entorno organizacional

10)Porqué la complejidad del entorno lleva a la complejidad organizacional.

LECTURA Y ACTIVIDA 2

CASO: CIRCO DEL SOL

 

ARRIBA EL TELÓN

 

El Cirque du Soleil combina la magia del circo con el pragmatismo del mundo empresario.  De esa conjunción nació un negocio que crece al 15 por ciento anual y factura casi US$ 600 millones.  Una verdadera lección de creatividad para cualquier empresa.

 

Investigación especial

 

 

En el “viejo Montreal”, casco histórico de la ciudad, los edificios de dos pisos y la cúpula plomiza del Bonsecours – que antaño fue un mercado de productos agrícolas – miran hacia el río Saint Laurent y el antiguo puerto.  A principios de la primavera el paisaje aún es gris, pero en el muelle 5 flamean banderines de colores en la cúspide de varias carpas a rayas amarillas y azules.  Una larga fila de automóviles ingresa en el estacionamiento improvisado en el descampado lindante, y una multitud de niños, jóvenes y adultos avanza a pie.  Todos acuden a la función vespertina de “Corteo”, el último espectáculo del Cirque du Soleil.

 

El show cuenta la historia de un payaso que imagina su funeral y recuerda los momentos cruciales de su vida.  Escenas celestiales, con ángeles que vuelan en lo más alto de la carpa, se intercalan con números de acrobacia, malabarismo y actos insólitos; como el de Valentina, una mujer de 70 centímetros de altura que flota en el aire, colgada de un ramillete de globos translúcidos, y se posa en los hombros de un gigante de más de dos metros.  A los costados del escenario, músicos disfrazados de payasos tocan y cantan en vivo.  No hay diálogos, apenas algunas frases en italiano, pero la precisa combinación de sonidos, iluminación y destreza física asombran y conmueven durante las casi tres horas de función.

 

Creadores de contenido

 

El Cirque du Soleil sorprende a más de 7 millones de espectadores al año, así como a profesores y alumnos de escuelas de negocios.  En Harvard e Instad, entre otras, lo analizan en clase, en un intento por descubrir el porqué de su sostenido crecimiento, en especial durante los últimos diez años, a pesar de que el negocio del circo está en franca declinación, amenazado por la competencia de los entretenimientos electrónicos y los altos costos de logística, entre otras pesadillas.

 

Para entender a qué obedece el éxito del Cirque du Soleil, nada mejor que hablar con sus artífices, entre quienes se cuenta Michael Bolingbroke, director general de shows, responsable de las operaciones, la estrategia y la rentabilidad de los espectáculos.  Primero fue jefe de la oficina en Ámsterdam, desde la cual se manejan las giras europeas; más tarde pasó por la sucursal de Las Vegas, y desde hace seis meses se mudó a la sede de Montreal.  “Somos creadores de contenido”, dice en un inglés con acento británico que delata su procedencia.  Y explica el negocio de la siguiente manera: “Manejamos 11 shows, algunos itinerantes y otros permanentes.  Los primeros demandan una compleja operación logística, supervisada y dirigida por personal en Montreal y en el tour, en la que se utilizan 80 camiones para transportar carpas, escenografías, vestuarios.  Las giras tienen un cronograma ajustado – añade -.  Permanecemos entre cinco y seis semanas en una ciudad; en general, las funciones terminan los domingos, y 10 días más tarde ya está todo listo para presentar el show en otra localidad.  Este año, por ejemplo, uno de ellos debutará en Perth (Australia), para luego seguir a Singapur y a Hong Kong.  Además de empacar todo en contenedores y desempacarlo cada vez, habrá que lidiar con cuestiones inmigratorias, de diferencia de idiomas, impositivas, de tipo de cambio, financieras y culturales”.  De los 150 integrantes de un show itinerante, sólo 50 son artistas; el resto se reparte entre técnicos, encargados de la logística y, en las giras en las que participan niños, también maestros.

 

A su vez, los espectáculos permanentes se presentan en las Vegas y en Orlando, ciudades en las que la compañía tiene convenios con MGM Mirage y Disney, respectivamente, empresas que se encargan de construir o acondicionar los edificios donde se exhiben.  En Las Vegas ya hay cuatro shows permanentes, y está previsto estrenar un quinto, sobre Los Beatles, en 2006.  Los medios especializados en entretenimiento aseguran que el circo le cambió la cara a la ciudad.  Bolingbroke, más cauteloso, dice que hace 13 años, cuando llegaron con el show “Mystére”, descubrieron un mercado ideal para espectáculos de gran calidad.  “Dada la aceptación creamos ‘O’ – apunta -, que se estrenó cinco años más tarde.  Luego vinieron ‘Zumanity’ y ‘Ka’.  En todos los casos nos fue bien porque siempre mantuvimos un alto nivel artístico y de producción.

 

La reinvención del circo

 

El mercado al que alude Bolingbroke es, según la teoría de Chan Kim y Renée Mauborgne, un “océano azul”.  En su libro Blue Ocean Strategy, los profesores de la escuela de negocios francesa Instad describen las estrategias de más de 100 empresas, y llegas a la conclusión de que navegan en un mundo dividido en dos océanos: en el rojo se pelea la participación de mercado en industrias existentes, cuyos límites y reglas están bien definidos.  En el azul, en vez de luchar con los competidores, las empresas crean la demanda abriendo nuevas industrias.

 

Al estudiar el caso del Cirque du Soleil, Kim y Mauborgne explican que “reinventó” el negocio del circo porque, si bien sus shows conservan algunos elementos típicos (como la carpa, los payasos y los números de acrobacia), dejaron de lado otros (los actos con animales), con gran énfasis en la música, el vestuario y la escenografía.  El hecho de no trabajar con animales le permite bajar los altos costos que implica su cuidado – además de eludir las críticas de los defensores de sus derechos – y destinar recursos a aumentar el valor para el cliente.  Como resultado de esa estrategia, la compañía atrajo un público que no era espectador de circo, implementó un modelo de negocios difícil de imitar y logró un reconocimiento de marca perdurable.

 

Kim y Mauborgne consideran que, para entender la creación de un océano azul, es necesario analizar el pensamiento estratégico que la guía.  En retrospectiva, identificar las decisiones y acciones que provocaron puntos de inflexión, así como explicar el camino andado, resulta sencillo.  Pero, al principio, cuando todo está por escribirse y no hay marcos de referencia, ¿con qué criterios se trazan las estrategias?  Más que cálculos precisos y fórmulas reveladoras, los comienzos del Cirque du Soleil ponen al descubierto anécdotas, pasiones y anhelos, como el deseo de recorrer el mundo de Guy Laliberté, uno de sus fundadores.

 

Laliberté no proviene de una familia de artistas.  Hijo de un ejecutivo y una enfermera, abandonó sus estudios secundarios y su ciudad natal, Québec, para viajar a Europa.  Aprendió la técnica de “tragar fuego” y, con esa profesión ambulante, recorrió el viejo continente.  Al volver a Canadá se conectó con acróbatas y actores del pueblo de Baie-Saint-Paul y formaron Le Club des Talons Haunts (el club de los tacones altos, en alusión a los zancos usados en algunos números) para dar espectáculos en las plazas.

 

Dos años después, precisamente en 1984, el grupo tendría frente a sí una oportunidad inigualable.  Se cumplían 450 años del descubrimiento de Canadá y, para conmemorarlo, el gobierno de Québec decidió, entre otras cosas, contratar una compañía itinerante de espectáculos que llevara la celebración a distintas localidades de la provincia.  Laliberté y Daniel Gauthier (otro de los integrantes de Le Club des Talons Hauts) propusieron  a las autoridades locales un show que combinaba números de artistas callejeros con actos circenses.  Así nació el Cirque du Soleil, que encaró su primera gira en una carpa azul y amarilla, con capacidad para 800 espectadores.

 

De viaje por el mundo

 

A Québec le siguieron otras provincias de Canadá; en 1987 fue el turno de los Estados Unidos y, más tarde las giras incluyeron Europa y Asia.  Fue necesario agrandar la carpa principal para que albergara a 2.500 personas.  “Una de las claves de nuestro éxito radica en que los fundadores reconocieron, desde el principio, que crear un espectáculo era tan importante como generar dinero para producir otros y promocionarlos”, dice Mario D’Amico, el director de marketing, un elegante y cálido descendiente de inmigrantes italianos.  Y añade: “A menudo, las compañías artísticas fracasan porque viven de los subsidios gubernamentales.  Laliberté, en cambio, se propuso fundar una empresa en la que pudieran convivir el arte y los negocios”.  D’Amico, que ingresó al Cirque du Soleil hace seis años, había desarrollado una vasta experiencia como responsable de marketing en líneas aéreas, instituciones financieras y fabricantes de bebidas gaseosas.  Al comparar experiencias, sostiene que la principal diferencia es que su función se concentra en posicionar, promocionar y fijarle el precio al “producto”, pero no tiene injerencia en su desarrollo.  De esa tarea - es decir, idear cada nuevo espectáculo – se encargan equipos de profesionales, bajo la supervisión del departamento de creación.  Aunque, como es obvio, algunas personas del sector de marketing asisten a las reuniones informativas durante el proceso de gestación, a fin de entender el tema y las ideas inspiradoras del show, “porque, una vez que haya tomado forma, tendremos que encontrarle un nombre, y diseñar los folletos y materiales de promoción”, dice D’Amico.  Y cuando se le pregunta por la característica esencial de los espectáculos, responden que tienen mucho de ópera, de ballet y música clásica, en el sentido de que transportan a la audiencia a otros mundos.  “Durante dos horas y media – explica -, nuestro público se olvida de las preocupaciones cotidianas, y se conecta con un universo de sueños y fantasías”.

De ahí que la gente esté dispuesta a pagar precios similares a los de una función de ópera o de un musical de Broadway.  En Montreal, por ejemplo, las entradas para “Corteo” oscilan entre US 40 y US 80, mientras que el servicio “Tapis Rouge” – que, además del ingreso, incluye bebidas y canapés antes de la función y durante el intermedio en una carpa secundaria- asciende a US$ 200.

 

La principal misión del departamento que encabeza D’Amico es atraer a quienes no conocen los espectáculos del Cirque du Soleil.  “Estamos seguros de que, si presencian una función, volverán cuando regresemos a su ciudad con una nueva oferta”, sostiene.  De hecho, el 70 por ciento de los asistentes a un show vio alguno anterior.  Por eso no necesitan hacer grandes campañas de publicidad masiva.  La promoción y las relaciones públicas suelen apuntar a audiencias específicas.

 

Al descubrir que los espectadores querían saber más sobre los personajes y los artistas, la compañía creó el “Cirque Club”: un espacio en Internet que, además, ofrece venta anticipada de entradas.  “Los miembros del club hacen preguntas sobre nuestra historia y nuestros espectáculos en los foros de discusión – comenta D’Amico -.  A menudo, no somos nosotros los que respondemos, sino otro socio que conoce vida y obra de los protagonistas.  Me encantaría decir que esta estrecha relación con nuestro público es obra del marketing, pero no es así.  En realidad se debe a los shows.

 

La chispa creativa

 

Los espectáculos tienen un período de gestación de dos a tres años.  El puntapié inicial lo dan Guy Laliberté y Pilles Ste-Croix, titular del departamento de creación, quienes imparten los lineamientos generales.  Además, ambos designan al director del show y al director creativo; éstos a su vez, eligen a los restantes miembros del equipo: 10 a 12 personas, entre quienes se cuentan el diseñador de vestuario y el de escenografía, los responsables del sonido y la iluminación, el compositor de la música y el coreógrafo.  Todos ellos, incluido el director del show, son profesionales independientes, contratados para cada espectáculo.  La única excepción es la del director creativo, que pertenece a la compañía y actúa como nexo entre la “célula” de independientes y los empleados que se encargan de la producción de trajes y el armario de los escenarios, entre otras tareas.  Tras el estreno de un show, la célula se disuelve y asume un director artístico, empleado de la compañía.

 

En el caso de “Corteo”, por ejemplo, el director del show fue el suizo Daniele Finzi Pasca, fundador de la compañía de payasos Teatro Sunil, la dirección creativa corrió por cuenta de Line Tremblay, quien trabaja en el circo desde su fundación.  El resto del equipo era una exótica mezcla de talentos de varias nacionalidades, entre los que se contaron Jean Rabasse, oriundo de Algeria, diseñador de la escenografía con una larga trayectoria en su especialidad (fue nominado a un premio Oscar por la película Vatel, y participó en los largometrajes Asteris, Delicatessen y Los soñadores); el inglés Jonathan Denis, responsable del sonido, y el uruguayo Hugo Gargiulo, entrenador de actores.

 

El mayor desafío en la creación de este show, según Tremblay, fue fundir la experiencia teatral del director con la importancia que el Cirque du Soleil les otorga a los números de acrobacia.  “Teníamos que integrar lo mejor de Daniele con lo mejor de nosotros – explica -, a fin de respetar la premisa de renovarnos constantemente.

 

Tanto en la creación como en las etapas posteriores de un show, el casting cumple una función vital.  Las 40 personas que se ocupan de esa tarea deben encontrar reemplazo para 150 artistas al año (la rotación es del 20 por ciento anual) y buscar a los protagonistas del siguiente espectáculo.  Además, dado que algunos números son ideados para personas con una habilidad específica, viajan por el mundo para encontrar las que se ajusten al papel.  A Valentina, la acróbata ucraniana que actúa en “Corteo”, por ejemplo, la detectaron cuando trabajaba en un circo de liliputienses en tour por Israel.

 

Superar los límites

 

Lo que nos define pero al mismo tiempo se convierte en una limitación, es que sólo producimos uno o dos shows al año”, dice Michael Bolingbroke.  Y explica: “Se necesita tanta energía y concentración, tantos recursos creativos y artísticos para montar un espectáculo, que es imposible, al menos en el mediano plazo, encarar varios simultáneamente”.

 

Sin embargo, los responsables de la compañía encontraron la manera de compensar esa restricción.  ¿Cómo?  Prolongando el ciclo de vida de los shows.  Tras el debut en Montreal y después de un par de meses de funciones diarias, emprenden un tour  que primero incluye otras ciudades de Canadá, para luego recorrer, durante dos o tres años, los Estados Unidos.  Posteriormente, el espectáculo se presenta en Europa y Asia.  “Saltimbanco”, el más antiguo, fue creado en 1992 y no está previsto discontinuarlo, como tampoco hay planes de cancelar alguno de los otros 10 que integran el repertorio  de la compañía.  “Con certeza, todos seguirán hasta fines de esta década”, apunta Bolingbroke, quien este año visitará Brasil y la Argentina para estudiar la factibilidad de una gira por esos mercados durante 2006.  Cada vez que incursiona en un país extranjero, Cirque du Soleil se vincula con una empresa local que esté en el negocio del entretenimiento.  “Primero elegimos a nuestro socio – dice -, y juntos identificamos lugares donde podríamos instalar la carpa.  Discutimos cómo se promocionará el show, buscamos auspiciantes y analizamos varios aspectos de la logística, a fin de evaluar si el proyecto es viable en términos comerciales.  También estudiamos la cultura del país, para asegurarnos de que a sus habitantes les gustará nuestro producto.  Y por último, elegimos una fecha.  “El tipo de convenio comercial con la empresa local varía.  En lugares ya visitados suelen hacer un acuerdo de servicios; en los mercados nuevos, en cambio, prefieren compartir el riesgo y las ganancias.

 

Negocios secundarios

 

Si bien la mayor parte de los ingresos de la compañía proviene de la venta de entradas – la facturación total de 2004 fue de US$ 500 millones -, un nada despreciable 25 por ciento se reparte entre los que aportan las firmas auspiciantes y, sobre todo, los generados por negocios secundarios: venta de CD’s y DVD’s, producción de programas televisivos sobre los shows y creación de contenido para terceros.  En este último rubro se inscribe, por ejemplo, un convenio con la empresa de cruceros Celebrity, que apuesta a mejorar la experiencia de sus clientes.  Además de haber diseñado un bar, que se construirá en varios barcos de la línea y donde se venderán bebidas y comidas exóticas, la gente del Cirque du Soleil ofrecerá un espectáculo ambientado con paisajes marinos, en el que actuarán personajes fantásticos, como “el corresponsal de las olas”, que les entregarán a los pasajeros mensajes dentro de botellas.  Según Bolingbroke, el acuerdo con Celebrity inaugura un mercado que se expandirá a la generación de contenidos para clubes, restaurantes y hoteles.

 

Delicado equilibrio

 

Guy Laliberté, que cultiva un riguroso perfil bajo, siempre se ha caracterizado por combinar arte y negocios en la visión de la compañía.  “La parte artística es desorganizada y disfuncional.  La comercial, en cambio, es ordenada.  Creo que muy pocas empresas logran  semejante equilibrio”, asegura D’Amico.  A su juicio esa curiosa combinación es el sello personal de Laliberté, quien además de ejercer como presidente ejecutivo desempeña un activo papel en la creación de los espectáculos.  “Guy tiene un costado relajado y otro exigente, y al seleccionar ejecutivos busca en ellos ambas características”, añade el director de marketing.  Con el tiempo, por lo tanto, la organización ha desarrollado una cultura que perpetúa la personalidad de su fundador, caracterizada por una tensión entre lo comercial y lo artístico.  “Si los aspectos comerciales cobraran demasiada importancia perderíamos nuestra esencia; si lo creativo creciera a expensas de lo comercial, perderíamos dinero – explica D’Amico -.  En definitiva, se trata de preservar el equilibrio”.

 

Tras las huellas del payaso

 

El corazón que mantiene al sistema en funcionamiento late en el denominado “Centro Internacional”, donde trabajan 1.600 de los 3.000 empleados: desde los más altos ejecutivos y el personal administrativo, hasta carpinteros, entrenadores artísticos y físicos, sastres y zapateros.

 

A 30 minutos de auto de Montreal, el edificio tiene 32.000 metros cuadrados de superficie cubierta, en un predio de 75.000 metros cuadrados, y su construcción demandó una inversión de 60 millones de dólares canadienses (aproximadamente US$ 50 millones).  Consta de dos sectores, construidos en sendas etapas.  El primero, finalizado en 1997, alberga los estudios de entrenamiento: espacios similares a hangares por sus grandes dimensiones, en los que sólo hay trapecios, una pileta llena de cubos de goma espuma y cuerdas que caen del techo.

A fines de abril, en ocasión de nuestra visita, unos 50 jóvenes subdivididos en grupos, hacen ejercicios de calentamiento a las 9 de la mañana, al ritmo de la música electrónica.  Tienen alrededor de 20 años y reciben un entrenamiento general; todavía no saben a quién reemplazarán o si formarán parte de un nuevo espectáculo.

 

Al mediodía, la cafetería está poblada de atletas, actores, técnicos, entrenadores y empleados administrativos, todos vestidos de manera informal.  Sólo se distingue a los artistas y gimnastas por las medias de baile, o porque hablan en alguno de los 25 idiomas que se oyen en la sede de la empresa, donde hay personas provenientes de 40 países.

 

En el ala nueva, terminada en 2001, también predomina la informalidad.  Allí están las oficinas de los ejecutivos y los talleres encargados de la confección del vestuario y de la escenografía, funciones que nunca se delegaron a terceros.  Dicho sea de paso, tan pronunciada es la obsesión por la calidad que, para asegurarse la uniformidad de los colores año tras año, la empresa compra telas en blanco, y luego se estampan o pinta a mano.

 

La producción está dividida en tres sectores – zapatos, trajes y sombreros -, porque cada uno tiene más requerimientos específicos.  Más de 300 artesanos trabajan en los talleres que confeccionan 20.000 piezas de vestuario al año; el de zapatos, por ejemplo, fabricó 4.000 pares desde su inauguración, en 1998.  En los percheros del taller de costura hay centenares de trajes, cada uno de ellos con un cartel que indica el show y el personaje al que corresponden.  A excepción de los recién contratados, no hay artistas estables en el Centro Internacional – están de gira, en Orlando o Las Vegas, pero sus cabezas han quedado eternizadas en los moldes de yeso que se usan en el taller dedicado a la fabricación de sombreros.

 

Vista desde el exterior, la sede central del Cirque du Soleil se asemeja a un típico edificio de oficinas.  No hay carteles ni banderines.  Sólo la escultura en bronce de un zapatón de payaso, solitaria y modesta, representa las dos características esenciales del circo: entretener y andar.

 

Preguntas:

 

1. ¿Cuál fue la estrategia?
2. ¿Cómo se diferenció?
3. ¿Cual la propuesta de valor?

¿Si usted fuera el gerente que decisión tomaría Hoy?

 

Fuente: Gerencia Estratégica y Balanced Scorecard,  Conferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA, Universidad El Bosque

Especialización Gerencia de Proyectos, Derechos Reservados®

1.    ANALISIS COMPETITIVO

 

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

·         La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

·         La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

·         La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

·         ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

·         ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

·         ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

·         Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

·         Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

 

2.    INVESTIGACION DE MERCADOS

La investigación de mercados es el proceso por el cual se adquiere, registra, procesa y analiza la información, respecto a los temas relacionados, como: clientes, competidores y el mercado. La investigación de mercados nos puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o facilitar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y potenciales.

La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de la Mercadotecnia y a la industria en general durante los últimos cincuenta años, siendo nutrida por la integración de múltiples disciplinas (psicología, antropología, sociología, economía, estadística, comunicación, entre otras).

El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La investigación de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía.

2.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

 

Los objetivos de la investigación se pueden dividir en tres:

2.1.1.   Objetivo social

Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y deseos exigidos cuando sea utilizado.

2.1.2.   Objetivo económico

Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo producto o servicio y, así, saber con mayor certeza las acciones que se deben tomar.

2.1.3.   Objetivo administrativo

Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeación, organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno.

 

2.2. FUNCION DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS

 

La función de la investigación de mercado es aportar información recolectada y analizada en forma sistemática y objetiva que permita reducir la incertidumbre en cuanto a la elección de alguna de las alternativas tendientes a la resolución del problema.

 

La investigación de mercado brinda información que permite:

 

1. Detectar necesidades insatisfechas de los consumidores
2. Evaluar la satisfacción de los consumidores
3. Detectar los segmentos de mercado
4. Seleccionar un nombre de marca
5. Establecer la imagen y el posicionamiento de marcas
6. Determinar la percepción de la calidad
7. Seleccionar canales de distribución, etc.

2.3. TIPOS DE INVESTIGACION DE MERCADOS

A partir de las técnicas de análisis y recolección de información, se reconocen diferentes tipos de estudios en la investigación de mercados.

2.3.1.   INVESTIGACION CUALITATIVA

Es la investigación de carácter exploratorio que pretende determinar principalmente aspectos diversos del comportamiento humano, como: motivaciones, actitudes, intenciones, creencias, gustos y preferencias.

Las personas a las que se les aplica esta investigación representan a las clases sociales de una determinada colectividad. Las técnicas empleadas en estas investigaciones se llaman: técnicas cualitativas.

Las principales son:

3.    Test Proyectivos

4.    Entrevistas en profundidad

5.    Técnicas de grupo

6.    Otras Técnicas:

1.    Método EPI.

2.    Repertory Grid.

Aplicaciones de las investigaciones cualitativas:

·         Para obtener información previa de un campo o problema sobre el que no existe ningún dato. Determinar comportamientos, motivaciones, etc.

·         Establecer jerarquía entre los diferentes comportamientos y otras variables psicológicas. Identificar y explotar conceptos, palabras, etc.

·         Para reducir y limitar el campo de investigaciones posteriores.

·         Para ampliar información sobre determinados aspectos que no hayan quedado claros en una investigación inicial.

2.3.2       INVESIGACION CUANTITTIVA

Análisis de diferentes aspectos, que pueden ser fácilmente medibles y cuantificables tales como: consumos, lugares de compra, etc.

2.3.3     INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Investigación que recoge información de las fuentes externas primarias, a través de diferentes técnicas y los estudios realizados con esos datos.

2.3.4     INVESTIGACIÓN DE GABINETE

Denominación utilizada para designar la investigación que recoge los datos de las fuentes internas y de las fuentes externas secundarias y los estudios realizados con estos datos.

2.3.5     INVESTIGACION OPERATIVA

Es la ciencia que trata de la preparación científica de las decisiones.

        2.3.6   INVESTIGACION PUBLICITARIA

Es aquella investigación que se ocupa de estudio de los diferentes aspectos relacionados con el proceso de comunicación en la sociedad. Comprende 3 áreas de estudio:

·         Investigación socioeconómica de la publicidad. (comprende el estudio de la publicidad a nivel global, desde un enfoque socioeconómico, jurídico, tecnológico, con carácter descriptivo).

·         Investigación de los mensajes publicitarios. (Análisis de los mensajes publicitarios, desde su creación, hasta sus efectos, su objeto de estudio es: Las proporciones o ideas preliminares (test de concepto), expresiones creativas, comprensión del mensaje, credibilidad del mensaje, recuerdo del mensaje, atención del mensaje, actitudes, comportamiento).

·         Investigación de medios. (Estudio de los diferentes medios publicitarios, los principales objetos de la investigación son: difusión de los medios, audiencia, equivalencias publicitarias, recuerdo de la publicidad, contenido de los medios de comunicación, inversión).

2.4     Pasos o fases para la realización de la investigación de mercados

                                                                               

La investigación de mercado es un proceso que consta de diferentes pasos o fases que siguen un orden secuencial. Este proceso se inicia cuando se detecta algún problema o se vislumbra una oportunidad y culmina con el análisis de los datos recogidos. El fin del análisis es transformar los datos en información útil para la toma de decisiones tendientes a la solución del problema.

 

2.4.1  Fase 1: Determinación del problema

 

1. Identificación del problema

 

Un problema es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la realización de algún fin y que requieren una solución, para la cual se deben considerar distintas alternativas.

 

Una oportunidad es una circunstancia conveniente para la realización de algo y esto implica alternativas de decisión.

 

"La formulación del problema es con frecuencia más importante que su solución".

 

En consecuencia, la definición clara y precisa del problema (o de la oportunidad) es el primer paso para llegar a su solución. Un síntoma es un indicio de que "algo ocurre", es una condición que señala la presencia de un problema (o de una oportunidad). Pero atacar el síntoma no significa atacar al problema, sino todo lo contrario, al igual que lo que ocurre con una enfermedad, actuar sobre el síntoma y no sobre las causas puede implicar un agravamiento de la enfermedad.

 

Es fundamental en esta primera etapa del proceso de investigación aislar el problema de los síntomas que emergen.

 

Definiendo claramente el problema se podrán establecer los objetivos de investigación y determinar la información que se requiere.

 

La determinación del problema requiere:

 

è  Conocer sus antecedentes

è  Identificar y aislar síntomas

è  Establecer los objetivos de la investigación

è  Formular las respuestas posibles (hipótesis) para solucionar el problema

è  Identificar las variables relevantes.

 

b.    Un objetivo

 

Es aquello que se quiere alcanzar o a lo que se quiere llegar con la investigación. Los objetivos de investigación deben ser especificados en forma clara y precisa no ser planteados de forma ambigua. Expresan el motivo por el cual se está haciendo la investigación, es decir, deben responder a: ¿Qué se quiere investigar?

 

c.    Definición de los objetivos de investigación

 

Una vez que se ha identificado el problema y se han definido los objetivos de la investigación, lo que sigue es establecer un listado que abarque toda la información que se considere necesaria en relación con el problema y con los objetivos planteados. La información debe considerarse si tal información podrá ser obtenida en la etapa de recolección de datos.

 

d.    Especificación de hipótesis

 

Las hipótesis son afirmaciones, respuestas supuestas al problema de investigación planteado. La hipótesis debe ser verificada empíricamente con la investigación. Las hipótesis indican aquello que se está buscando. Las hipótesis deben ser conceptualmente claras, las variables deben estar claramente definidas teóricamente y de ser necesario también operacionalmente.

 

Las hipótesis son enunciados que relacionan variables (es una propiedad o característica de un fenómeno que cambia de estado que desea medir y que puede asumir distintos valores llamados categorías).

 

5. establecimiento de necesidades de información

 

6. determinación del tipo de diseño de investigación

El diseño de investigación es la estructura o marco que indica la forma en que se recogerán y analizarán los datos. La elección de tipo de diseño depende de los objetivos establecidos y de las hipótesis que se formularon.

 

Existen tres tipos de diseños de investigación:

 

è  EXPLORATORIO: este tipo de diseño se usa para comenzar a examinar y comprender una situación con el fin de identificar claramente el problema y formular hipótesis.

 

è  DESCRIPTIVO: es un estudio mediante el cual se describen las características de un fenómeno, estableciendo la relación o asociación que existe entre las variables.

 

è  CAUSAL O EXPERIMENTAL: es un diseño explicativo de la relación entre dos o más variables, es decir, mediante la aplicación de este tipo de diseño se puede establecer si una o más variables causan o determinan el valor de otra variable.

 

           2.4.2 Fase 2: Obtención de la información

 

1. Las fuentes de información pueden ser internas o externas

 

Las internas se refieren a datos que están adentro de la empresa o que puedan brindar sus miembros. Las externas consisten en datos que fueron generados por otras organizaciones, privadas o gubernamentales, o información que puedan aportar personas o instituciones ajenas. A su vez, la información puede clasificarse en proveniente de fuentes primarias, que es aquella información que se obtiene a los fines específicos de la investigación; y en información proveniente de fuentes secundarias, que es la información que fue generada con propósitos diferentes a la investigación que se está realizando, pero está disponible.

 

2. Selección de las fuentes de información

Luego de determinar que tipo de información es la necesaria, se debe determinar el método en que se logrará obtener dicha información. Existen múltiples métodos dentro de los que se encuentran las encuestas telefónicas, las encuestas por correo o e-mail, encuestas personales o encuestas en grupo. Por otra parte, existen dos métodos básicos de recolección de información; mediante preguntas o mediante observación; siendo el instrumento más común el cuestionario.

Cuando es necesario diseñar un cuestionario se deben tener en cuenta los objetivos específicos de la investigación y seguir una secuencia lógica de pasos que permiten elaborar una buena herramienta de medición. Dichos pasos podrían enumerarse como sigue:

1. Planear lo que se va a medir: consiste en especificar exactamente los que se quiere obtener de cada entrevistado así como las características que tiene la población fijada como meta. Al realizar este paso es necesario analizar los objetivos de la investigación; ya establecidos previamente, corroborando que estos sean lo suficientemente claros como para que describan; lo más completamente posible, la información que necesita el encargado de tomar decisiones, la o las hipótesis y el alcance de la investigación. Se debe implementar también, una investigación exploratoria, la cual sugerirá variables pertinentes adicionales y ayudará al investigador a asimilar el vocabulario y el punto de vista del entrevistado típico.

2. Elaborar el formato de la pregunta: se tienen tres tipos de formatos para la recolección; el estructurado, el no estructurado y el mixto.

Estructurado: son listados con preguntas especificas cerradas, en las que se incluyen preguntas de opción múltiple con selección simple o selección múltiple. También se incluyen escalas de referencia y ordenamientos.

No Estructurados: son preguntas abiertas, donde el encuestado puede contestar con sus propias palabras.

Mixto: las preguntas de respuesta abierta pueden usarse conjuntamente con preguntas de respuesta cerrada para obtener información adicional, de ahí que en ocasiones se de el uso de preguntas abiertas para dar seguimiento a una de respuesta cerrada (por ejemplo conocer la opinión expresa del encuestado acerca del tema que se está tratando), lo que se conoce propiamente como sondeo.

3. Redacción y Distribución del Cuestionario: las palabras utilizadas en preguntas partículares pueden tener un gran impacto en la forma en que un entrevistado las interpreta, lo que puede ocasionar el cambio en las respuestas que éste proporcione al encuestador. Por tal motivo, la redacción de las preguntas debe ser sencilla, directa, clara, debe evitar sugerir toda o parte de la respuesta que se pretenda obtener, debe evitar utilizar palabras con significados vagos o ambiguos, deben ser los sificientemente cortas como para que no confundan al entrevistado y debe ser aplicable a todas las personas a quienes se les va a preguntar. En cuanto a las decisiones de secuencia y distribución, se debe tomar en cuenta que se debe inciar por preguntas sencillas de responder y que no causen un impacto negativo en el encuestado y de esta forma ir introduciendo a la persona al cuestionario, es importante evitar preguntas que puedan resultar repetitivas.

4. Prueba preliminar o piloto: una vez establecido el orden y la redaccion de las preguntas se crea un cuestionario preliminar el cual se aplicará a una pequeña muestra (de 15 a 25 personas aproximadamente) que represente razonablemente a la población que se tiene como meta. A esto se le conoce como "Aplicación de Prueba Piloto". El propósito de esta prueba es asegurar que el cuestionario realizado cumple con las expectativas de la investigación en términos de información obtenida así como, identíficar y corregir las deficiencias que pudieran provocar un sesgo en la misma.

5. Corrección de los problemas: es la etapa final del proceso de diseño de cuestionarios. Consiste en revisar y rectificar los posibles errores que se hayan presentado durante la apliciación de las pruebas piloto, con el fin de llegar a un cuestionario definitivo. Los pasos 4 y 5; se pueden repetir tantas veces se considere necesario hasta que se obtenga un cuestionario lo mas libre de errores posible, esto sin perder de vista que implica un costo importante en la investigación; por lo que los investigadores deben tener la capacidad de detectar los errores lo más rápido posible.

En conclusión es el buscar información de los mercados actuales

3. Determinación de las formas de obtener información

 

Consiste en la determinación y extracción de un subgrupo de la población que se quiere investigar.

 

4. Diseño y selección de la muestra

 

5. Recolección de datos (trabajo de campo)

Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes serán los encargados de contactar a los encuestados y vaciar las preguntas en un formato para su posterior análisis.

El análisis se debe iniciar con la limpieza de la información, con la confirmación de las escalas, verificación del correcto llenado de las encuestas y en ocasiones con pretabulaciones (en el caso de preguntas abiertas). Una vez se tiene codificada toda la información el análisis como tal puede dar inicio.

La información también puede ser en una pequeña escala y obtenida mediante información cualitativa, siendo las Sesiones de Grupo la herramienta más usada.

            2.4.3 Fase 3: Tratamiento y análisis de datos

 

Los datos que se han recolectado durante el trabajo de campo deben ser organizados de manera que permitan ser analizados.

 

1. Edición y codificación de los datos

El proceso de edición requiere de la revisión exhaustiva de los datos recabados. La codificación consiste en asignar valores numéricos o alfanuméricos (códigos) a cada una de las categorías de respuesta posibles con el fin de facilitar el tratamiento posterior de los datos.

 

2. Tabulación de los resultados

 

La tabulación de los datos significa ordenar los mismos en tablas que resumen las frecuencias de respuesta a cada categoría.

 

3. Aplicación de técnicas de análisis estadístico

 

Una vez que los datos están ordenados se aplican técnicas estadísticas para poder contrastar la hipótesis.

 

            2.4.4 Fase 4: Interpretación de los resultados

 

Luego se deben transformar los datos en información relevante para la toma de decisiones.

 

            2.4.5 Fase 5: Presentación de conclusiones

 

El último paso de la investigación de mercado consiste en la presentación y comunicación de los resultados obtenidos a quien solicitó la investigación, y supone la elaboración de un informe escrito y la presentación oral de las conclusiones.

2.5     ¿Quién debe hacer investigación de mercados?

Se debe investigar principalmente en compañías que generan proyectos y líneas de productos o servicios durante todo el año.

Para organizaciones que tienen un portafolio de productos muy estático, se recomienda hacer inteligencia de negocios ó análisis competitivo.

Para ambos grupos y antes de iniciar el proceso pregúntese: ¿Qué espero aprender de esta investigación? Como ejemplo, en el caso de una marca que produce artículos para adolescentes, es necesario  saber de los adolescentes y cómo es su relación con las marcas.

 

3.    MATRIZ DE MICHAEL PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:  

 

3.1  BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

       3.1.1 BARRERAS DE ENTRADA

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

·         Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

 

·         Diferenciación de producto

 

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

·         Requisitos de capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

 

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes anti monopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes anti monopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

·         Acceso a los canales de distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

·         Curva de aprendizaje o experiencia

El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.

·       Política del gobierno

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

 

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

 

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

 

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

           3.1.2 BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

·         Regulaciones laborales

Suponen un alto coste para la empresa.

·         Activos poco realizables o de difícil reconversión

Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.

·       Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes

Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.

·         Barreras emocionales

Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.

·         Interrelaciones estratégicas.

 

Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

 

·         Restricciones sociales y gubernamentales.

 

La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

                3.1.3 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.

               3.1.4 ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Ø  Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.

Ø  Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:

·         Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

·         Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Ø  Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

 

Ø  Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

 

 

 

CONCLUSIONES

·         Una investigación de mercado es una colección objetiva y sistemática de datos, con su respectivo análisis acerca del mercado objetivo, acerca de nuestros competidores y el entorno, que nos permite incrementar el conocimiento que tenemos para tomar decisiones.  La información producida, guiará las decisiones en nuestro empresa, pero no es una actividad que debemos realizar una sola vez, sino que deberemos mantenerla actualizada a lo largo de nuestro proyecto. Es información que guiará nuestras decisiones estratégicas, no simplemente un “qué bueno saber eso”.

·         La investigación de mercados y el análisis de Michael Porter  nos permite realizar un seguimiento de nuestro progreso, comparar, evaluar  si nos estamos acercando a nuestro objetivo o no  y es importante conocer y comparar nuestra empresa con los competidores.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA

·         Philip Kotler- Dirección de marketing año 2006

·         Capítulo sobre Estudios de Mercado del libro Marketing en el Siglo XXI.

·         es.wikipedia.org/wiki/Investigación_de_mercados

·         www.monografias.com › Administracion y Finanzas › Marketing

·         www.contactopyme.gob.mx/promode/invmdo.asp

·          MARCELA BENASSINI, Introducción de mercados; un enfoque para América latina

·          KOTLER, P. - "Fundamentos de mercadotecnia" - Prentice Hall – México - 4º ed. 1998