Introducción
La tesis que inspira este libro es la
necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si
se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del
mercado y generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil para
diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo
de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos
representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras
que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
En los océanos rojos los límites de las
industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además,
las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo,
las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota
de mercado.
Conforme
aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen,
los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna
sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos). Los
océanos
azules, por el contrario, se caracterizan por la
creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y
que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,
aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los
negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos
azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están
esperando a ser fijadas.
Tomemos
el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canadá en 1984
por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más
de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A
primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa
relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto
tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que
viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede
bajo una carpa.
Desde
el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo
poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos
estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los
mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener
más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de
forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de
espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que
no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral.
De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se
conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción
propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los
payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza
intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo
argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la
ocasión, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil
se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados
de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha
hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos,
con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros
(superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha
sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo
innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y
teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria
venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado
mediante la diversificación del público al que se dirige.
Principios
para desarrollar una estrategia de océano azul:
1-
Crear nuevos espacios de consumo
El
proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir
las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los
gestores utilizando el método de ensayo y error. El
primer principio para la creación de una estrategia de estas
características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los
límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para
conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.
2
- Centrarse en la idea global, no en los números
Una
vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el
siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa
para urdir una auténtica estrategia transformadora. No nos encontramos ante un
reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se
basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo
incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, En la
elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su
tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse
cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes
rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos
tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto
no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la
formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica
estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no
en los números. Los autores del libro proponen una alternativa
al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un
documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la
manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este
ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las
ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más
fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos
distanciarnos de la competencia.
3
- Ir más allá de la demanda existente
Ninguna
empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse
nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del
mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer
principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda
existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían
corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en
centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la
que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto
más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de
personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que,
cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los
consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear
mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos
azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que
dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a
las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que
todos ellos valoran. A pesar de que el universo de no clientes normalmente
ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las
empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar
de atraerlos y convertirlos en clientes.
A
grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes:
la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene
en relación a nuestro mercado actual.
El
primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento
han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han
decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas.
El
segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la
oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como
más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por
otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes
puede resultar muy lucrativo. La orientación estratégica natural de muchas
empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas
oportunidades mediante la segmentación progresiva. A pesar de que este método
puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota
de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y
generar una nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no
es intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y
lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no
están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.
4
- Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Acabamos
de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos
concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto
principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad
comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación
de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la
estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes
cuestiones:
-
¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la
gran masa de posibles clientes?
-
¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo
de precios que nos hemos marcado?
-
¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La
necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo
océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este
punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si
una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i, una
auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los
consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El
CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música,
una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de
Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un
completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya
que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no
sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los
discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el
CD-i.
La
trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las
mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los
clientes no es equivalente a la innovación tecnológica. El Cirque du Soleil,
Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que
ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de
forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más
sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo
ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases
que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega,
utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una
utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los
obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.
El
segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul
es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije
para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de
forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.
Cuando
una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad
de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a
encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores
presentan la herramienta llamada el “túnel del precio”.
ACTIVIDAD 1
1) Diferencia océanos azules y océanos rojos
2) Cuáles son las características principales
de la estrategia de los océanos azules
3) Como son los precios, los costos, los
clientes de los océanos azules
4) Como es la demanda de los océanos azules
5) Qué es una curva de valor de los océanos
azules
6) Que significa foco, divergencia y mensaje
contundente en los océanos azules.
7) Porqué los océanos azules hacen énfasis en
los no clientes
8) ¿Qué es incertidumbre ambiental?
9) Defina entorno organizacional
10)Porqué la complejidad del entorno lleva a
la complejidad organizacional.
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