CASO: CIRCO DEL SOL
ARRIBA EL TELÓN
El Cirque du Soleil combina la magia del circo con el
pragmatismo del mundo empresario. De esa
conjunción nació un negocio que crece al 15 por ciento anual y factura casi US$
600 millones. Una verdadera lección de
creatividad para cualquier empresa.
Investigación especial
En el “viejo Montreal”, casco histórico de
la ciudad, los edificios de dos pisos y la cúpula plomiza del Bonsecours – que
antaño fue un mercado de productos agrícolas – miran hacia el río Saint Laurent
y el antiguo puerto. A principios de la
primavera el paisaje aún es gris, pero en el muelle 5 flamean banderines de
colores en la cúspide de varias carpas a rayas amarillas y azules. Una larga fila de automóviles ingresa en el
estacionamiento improvisado en el descampado lindante, y una multitud de niños,
jóvenes y adultos avanza a pie. Todos
acuden a la función vespertina de “Corteo”, el último espectáculo del Cirque du
Soleil.
El show cuenta la historia de un payaso que
imagina su funeral y recuerda los momentos cruciales de su vida. Escenas celestiales, con ángeles que vuelan
en lo más alto de la carpa, se intercalan con números de acrobacia, malabarismo
y actos insólitos; como el de Valentina, una mujer de 70 centímetros de altura
que flota en el aire, colgada de un ramillete de globos translúcidos, y se posa
en los hombros de un gigante de más de dos metros. A los costados del escenario, músicos
disfrazados de payasos tocan y cantan en vivo.
No hay diálogos, apenas algunas frases en italiano, pero la precisa
combinación de sonidos, iluminación y destreza física asombran y conmueven
durante las casi tres horas de función.
Creadores
de contenido
El Cirque du Soleil sorprende a más de 7
millones de espectadores al año, así como a profesores y alumnos de escuelas de
negocios. En Harvard e Instad, entre
otras, lo analizan en clase, en un intento por descubrir el porqué de su
sostenido crecimiento, en especial durante los últimos diez años, a pesar de
que el negocio del circo está en franca declinación, amenazado por la
competencia de los entretenimientos electrónicos y los altos costos de
logística, entre otras pesadillas.
Para entender a qué obedece el éxito del
Cirque du Soleil, nada mejor que hablar con sus artífices, entre quienes se
cuenta Michael Bolingbroke, director general de shows, responsable de las
operaciones, la estrategia y la rentabilidad de los espectáculos. Primero fue jefe de la oficina en Ámsterdam,
desde la cual se manejan las giras europeas; más tarde pasó por la sucursal de
Las Vegas, y desde hace seis meses se mudó a la sede de Montreal. “Somos creadores de contenido”, dice en un
inglés con acento británico que delata su procedencia. Y explica el negocio de la siguiente manera:
“Manejamos 11 shows, algunos itinerantes y otros permanentes. Los primeros demandan una compleja operación
logística, supervisada y dirigida por personal en Montreal y en el tour, en la
que se utilizan 80 camiones para transportar carpas, escenografías,
vestuarios. Las giras tienen un
cronograma ajustado – añade -.
Permanecemos entre cinco y seis semanas en una ciudad; en general, las
funciones terminan los domingos, y 10 días más tarde ya está todo listo para
presentar el show en otra localidad.
Este año, por ejemplo, uno de ellos debutará en Perth (Australia), para
luego seguir a Singapur y a Hong Kong.
Además de empacar todo en contenedores y desempacarlo cada vez, habrá
que lidiar con cuestiones inmigratorias, de diferencia de idiomas, impositivas,
de tipo de cambio, financieras y culturales”.
De los 150 integrantes de un show itinerante, sólo 50 son artistas; el
resto se reparte entre técnicos, encargados de la logística y, en las giras en
las que participan niños, también maestros.
A su vez, los espectáculos permanentes se
presentan en las Vegas y en Orlando, ciudades en las que la compañía tiene
convenios con MGM Mirage y Disney, respectivamente, empresas que se encargan de
construir o acondicionar los edificios donde se exhiben. En Las Vegas ya hay cuatro shows permanentes,
y está previsto estrenar un quinto, sobre Los Beatles, en 2006. Los medios especializados en entretenimiento
aseguran que el circo le cambió la cara a la ciudad. Bolingbroke, más cauteloso, dice que hace 13
años, cuando llegaron con el show “Mystére”, descubrieron un mercado ideal para
espectáculos de gran calidad. “Dada la
aceptación creamos ‘O’ – apunta -, que se estrenó cinco años más tarde. Luego vinieron ‘Zumanity’ y ‘Ka’. En todos los casos nos fue bien porque
siempre mantuvimos un alto nivel artístico y de producción.
La
reinvención del circo
El mercado al que alude Bolingbroke es,
según la teoría de Chan Kim y Renée Mauborgne, un “océano azul”. En su libro Blue Ocean Strategy, los profesores de la escuela de negocios
francesa Instad describen las estrategias de más de 100 empresas, y llegas a la
conclusión de que navegan en un mundo dividido en dos océanos: en el rojo se
pelea la participación de mercado en industrias existentes, cuyos límites y
reglas están bien definidos. En el azul,
en vez de luchar con los competidores, las empresas crean la demanda abriendo
nuevas industrias.
Al estudiar el caso del Cirque du Soleil,
Kim y Mauborgne explican que “reinventó” el negocio del circo porque, si bien
sus shows conservan algunos elementos típicos (como la carpa, los payasos y los
números de acrobacia), dejaron de lado otros (los actos con animales), con gran
énfasis en la música, el vestuario y la escenografía. El hecho de no trabajar con animales le
permite bajar los altos costos que implica su cuidado – además de eludir las
críticas de los defensores de sus derechos – y destinar recursos a aumentar el
valor para el cliente. Como resultado de
esa estrategia, la compañía atrajo un público que no era espectador de circo,
implementó un modelo de negocios difícil de imitar y logró un reconocimiento de
marca perdurable.
Kim y Mauborgne consideran que, para
entender la creación de un océano azul, es necesario analizar el pensamiento
estratégico que la guía. En
retrospectiva, identificar las decisiones y acciones que provocaron puntos de
inflexión, así como explicar el camino andado, resulta sencillo. Pero, al principio, cuando todo está por
escribirse y no hay marcos de referencia, ¿con qué criterios se trazan las
estrategias? Más que cálculos precisos y
fórmulas reveladoras, los comienzos del Cirque du Soleil ponen al descubierto
anécdotas, pasiones y anhelos, como el deseo de recorrer el mundo de Guy
Laliberté, uno de sus fundadores.
Laliberté no proviene de una familia de
artistas. Hijo de un ejecutivo y una
enfermera, abandonó sus estudios secundarios y su ciudad natal, Québec, para
viajar a Europa. Aprendió la técnica de
“tragar fuego” y, con esa profesión ambulante, recorrió el viejo
continente. Al volver a Canadá se
conectó con acróbatas y actores del pueblo de Baie-Saint-Paul y formaron Le
Club des Talons Haunts (el club de los tacones altos, en alusión a los zancos
usados en algunos números) para dar espectáculos en las plazas.
Dos años después, precisamente en 1984, el
grupo tendría frente a sí una oportunidad inigualable. Se cumplían 450 años del descubrimiento de
Canadá y, para conmemorarlo, el gobierno de Québec decidió, entre otras cosas,
contratar una compañía itinerante de espectáculos que llevara la celebración a distintas
localidades de la provincia. Laliberté y
Daniel Gauthier (otro de los integrantes de Le Club des Talons Hauts)
propusieron a las autoridades locales un
show que combinaba números de artistas callejeros con actos circenses. Así nació el Cirque du Soleil, que encaró su
primera gira en una carpa azul y amarilla, con capacidad para 800 espectadores.
De
viaje por el mundo
A Québec le siguieron otras provincias de
Canadá; en 1987 fue el turno de los Estados Unidos y, más tarde las giras
incluyeron Europa y Asia. Fue necesario
agrandar la carpa principal para que albergara a 2.500 personas. “Una de las claves de nuestro éxito radica en
que los fundadores reconocieron, desde el principio, que crear un espectáculo
era tan importante como generar dinero para producir otros y promocionarlos”,
dice Mario D’Amico, el director de marketing, un elegante y cálido descendiente
de inmigrantes italianos. Y añade: “A
menudo, las compañías artísticas fracasan porque viven de los subsidios
gubernamentales. Laliberté, en cambio,
se propuso fundar una empresa en la que pudieran convivir el arte y los
negocios”. D’Amico, que ingresó al
Cirque du Soleil hace seis años, había desarrollado una vasta experiencia como
responsable de marketing en líneas aéreas, instituciones financieras y
fabricantes de bebidas gaseosas. Al
comparar experiencias, sostiene que la principal diferencia es que su función
se concentra en posicionar, promocionar y fijarle el precio al “producto”, pero
no tiene injerencia en su desarrollo. De
esa tarea - es decir, idear cada nuevo espectáculo – se encargan equipos de
profesionales, bajo la supervisión del departamento de creación. Aunque, como es obvio, algunas personas del
sector de marketing asisten a las reuniones informativas durante el proceso de
gestación, a fin de entender el tema y las ideas inspiradoras del show,
“porque, una vez que haya tomado forma, tendremos que encontrarle un nombre, y
diseñar los folletos y materiales de promoción”, dice D’Amico. Y cuando se le pregunta por la característica
esencial de los espectáculos, responden que tienen mucho de ópera, de ballet y
música clásica, en el sentido de que transportan a la audiencia a otros
mundos. “Durante dos horas y media –
explica -, nuestro público se olvida de las preocupaciones cotidianas, y se
conecta con un universo de sueños y fantasías”.
De ahí que la gente esté dispuesta a pagar
precios similares a los de una función de ópera o de un musical de
Broadway. En Montreal, por ejemplo, las
entradas para “Corteo” oscilan entre US 40 y US 80, mientras que el servicio
“Tapis Rouge” – que, además del ingreso, incluye bebidas y canapés antes de la
función y durante el intermedio en una carpa secundaria- asciende a US$ 200.
La principal misión del departamento que
encabeza D’Amico es atraer a quienes no conocen los espectáculos del Cirque du
Soleil. “Estamos seguros de que, si
presencian una función, volverán cuando regresemos a su ciudad con una nueva
oferta”, sostiene. De hecho, el 70 por
ciento de los asistentes a un show vio alguno anterior. Por eso no necesitan hacer grandes campañas
de publicidad masiva. La promoción y las
relaciones públicas suelen apuntar a audiencias específicas.
Al descubrir que los espectadores querían
saber más sobre los personajes y los artistas, la compañía creó el “Cirque
Club”: un espacio en Internet que, además, ofrece venta anticipada de
entradas. “Los miembros del club hacen
preguntas sobre nuestra historia y nuestros espectáculos en los foros de discusión
– comenta D’Amico -. A menudo, no somos
nosotros los que respondemos, sino otro socio que conoce vida y obra de los
protagonistas. Me encantaría decir que
esta estrecha relación con nuestro público es obra del marketing, pero no es
así. En realidad se debe a los shows.
La
chispa creativa
Los espectáculos tienen un período de
gestación de dos a tres años. El
puntapié inicial lo dan Guy Laliberté y Pilles Ste-Croix, titular del
departamento de creación, quienes imparten los lineamientos generales. Además, ambos designan al director del show y
al director creativo; éstos a su vez, eligen a los restantes miembros del
equipo: 10 a 12 personas, entre quienes se cuentan el diseñador de vestuario y
el de escenografía, los responsables del sonido y la iluminación, el compositor
de la música y el coreógrafo. Todos
ellos, incluido el director del show, son profesionales independientes,
contratados para cada espectáculo. La
única excepción es la del director creativo, que pertenece a la compañía y
actúa como nexo entre la “célula” de independientes y los empleados que se
encargan de la producción de trajes y el armario de los escenarios, entre otras
tareas. Tras el estreno de un show, la
célula se disuelve y asume un director artístico, empleado de la compañía.
En el caso de “Corteo”, por ejemplo, el
director del show fue el suizo Daniele Finzi Pasca, fundador de la compañía de
payasos Teatro Sunil, la dirección creativa corrió por cuenta de Line Tremblay,
quien trabaja en el circo desde su fundación.
El resto del equipo era una exótica mezcla de talentos de varias
nacionalidades, entre los que se contaron Jean Rabasse, oriundo de Algeria,
diseñador de la escenografía con una larga trayectoria en su especialidad (fue
nominado a un premio Oscar por la película Vatel,
y participó en los largometrajes Asteris,
Delicatessen y Los soñadores); el
inglés Jonathan Denis, responsable del sonido, y el uruguayo Hugo Gargiulo,
entrenador de actores.
El mayor desafío en la creación de este
show, según Tremblay, fue fundir la experiencia teatral del director con la
importancia que el Cirque du Soleil les otorga a los números de acrobacia. “Teníamos que integrar lo mejor de Daniele
con lo mejor de nosotros – explica -, a fin de respetar la premisa de
renovarnos constantemente.
Tanto en la creación como en las etapas
posteriores de un show, el casting cumple una función vital. Las 40 personas que se ocupan de esa tarea
deben encontrar reemplazo para 150 artistas al año (la rotación es del 20 por
ciento anual) y buscar a los protagonistas del siguiente espectáculo. Además, dado que algunos números son ideados
para personas con una habilidad específica, viajan por el mundo para encontrar
las que se ajusten al papel. A
Valentina, la acróbata ucraniana que actúa en “Corteo”, por ejemplo, la
detectaron cuando trabajaba en un circo de liliputienses en tour por Israel.
Superar
los límites
Lo que nos define pero al mismo tiempo se
convierte en una limitación, es que sólo producimos uno o dos shows al año”,
dice Michael Bolingbroke. Y explica: “Se
necesita tanta energía y concentración, tantos recursos creativos y artísticos
para montar un espectáculo, que es imposible, al menos en el mediano plazo,
encarar varios simultáneamente”.
Sin embargo, los responsables de la
compañía encontraron la manera de compensar esa restricción. ¿Cómo?
Prolongando el ciclo de vida de los shows. Tras el debut en Montreal y después de un par
de meses de funciones diarias, emprenden un tour que primero incluye otras ciudades de Canadá,
para luego recorrer, durante dos o tres años, los Estados Unidos. Posteriormente, el espectáculo se presenta en
Europa y Asia. “Saltimbanco”, el más
antiguo, fue creado en 1992 y no está previsto discontinuarlo, como tampoco hay
planes de cancelar alguno de los otros 10 que integran el repertorio de la compañía. “Con certeza, todos seguirán hasta fines de
esta década”, apunta Bolingbroke, quien este año visitará Brasil y la Argentina
para estudiar la factibilidad de una gira por esos mercados durante 2006. Cada vez que incursiona en un país extranjero,
Cirque du Soleil se vincula con una empresa local que esté en el negocio del
entretenimiento. “Primero elegimos a
nuestro socio – dice -, y juntos identificamos lugares donde podríamos instalar
la carpa. Discutimos cómo se
promocionará el show, buscamos auspiciantes y analizamos varios aspectos de la
logística, a fin de evaluar si el proyecto es viable en términos
comerciales. También estudiamos la
cultura del país, para asegurarnos de que a sus habitantes les gustará nuestro
producto. Y por último, elegimos una
fecha. “El tipo de convenio comercial
con la empresa local varía. En lugares
ya visitados suelen hacer un acuerdo de servicios; en los mercados nuevos, en
cambio, prefieren compartir el riesgo y las ganancias.
Negocios
secundarios
Si bien la mayor parte de los ingresos de
la compañía proviene de la venta de entradas – la facturación total de 2004 fue
de US$ 500 millones -, un nada despreciable 25 por ciento se reparte entre los
que aportan las firmas auspiciantes y, sobre todo, los generados por negocios
secundarios: venta de CD’s y DVD’s, producción de programas televisivos sobre
los shows y creación de contenido para terceros. En este último rubro se inscribe, por
ejemplo, un convenio con la empresa de cruceros Celebrity, que apuesta a mejorar
la experiencia de sus clientes. Además
de haber diseñado un bar, que se construirá en varios barcos de la línea y
donde se venderán bebidas y comidas exóticas, la gente del Cirque du Soleil
ofrecerá un espectáculo ambientado con paisajes marinos, en el que actuarán
personajes fantásticos, como “el corresponsal de las olas”, que les entregarán
a los pasajeros mensajes dentro de botellas.
Según Bolingbroke, el acuerdo con Celebrity inaugura un mercado que se
expandirá a la generación de contenidos para clubes, restaurantes y hoteles.
Delicado
equilibrio
Guy Laliberté, que cultiva un riguroso
perfil bajo, siempre se ha caracterizado por combinar arte y negocios en la
visión de la compañía. “La parte
artística es desorganizada y disfuncional.
La comercial, en cambio, es ordenada.
Creo que muy pocas empresas logran
semejante equilibrio”, asegura D’Amico.
A su juicio esa curiosa combinación es el sello personal de Laliberté,
quien además de ejercer como presidente ejecutivo desempeña un activo papel en
la creación de los espectáculos. “Guy
tiene un costado relajado y otro exigente, y al seleccionar ejecutivos busca en
ellos ambas características”, añade el director de marketing. Con el tiempo, por lo tanto, la organización
ha desarrollado una cultura que perpetúa la personalidad de su fundador,
caracterizada por una tensión entre lo comercial y lo artístico. “Si los aspectos comerciales cobraran
demasiada importancia perderíamos nuestra esencia; si lo creativo creciera a
expensas de lo comercial, perderíamos dinero – explica D’Amico -. En definitiva, se trata de preservar el
equilibrio”.
Tras
las huellas del payaso
El corazón que mantiene al sistema en
funcionamiento late en el denominado “Centro Internacional”, donde trabajan
1.600 de los 3.000 empleados: desde los más altos ejecutivos y el personal
administrativo, hasta carpinteros, entrenadores artísticos y físicos, sastres y
zapateros.
A 30 minutos de auto de Montreal, el
edificio tiene 32.000 metros cuadrados de superficie cubierta, en un predio de
75.000 metros cuadrados, y su construcción demandó una inversión de 60 millones
de dólares canadienses (aproximadamente US$ 50 millones). Consta de dos sectores, construidos en sendas
etapas. El primero, finalizado en 1997,
alberga los estudios de entrenamiento: espacios similares a hangares por sus
grandes dimensiones, en los que sólo hay trapecios, una pileta llena de cubos
de goma espuma y cuerdas que caen del techo.
A fines de abril, en ocasión de nuestra
visita, unos 50 jóvenes subdivididos en grupos, hacen ejercicios de
calentamiento a las 9 de la mañana, al ritmo de la música electrónica. Tienen alrededor de 20 años y reciben un
entrenamiento general; todavía no saben a quién reemplazarán o si formarán parte
de un nuevo espectáculo.
Al mediodía, la cafetería está poblada de
atletas, actores, técnicos, entrenadores y empleados administrativos, todos
vestidos de manera informal. Sólo se
distingue a los artistas y gimnastas por las medias de baile, o porque hablan
en alguno de los 25 idiomas que se oyen en la sede de la empresa, donde hay
personas provenientes de 40 países.
En el ala nueva, terminada en 2001, también
predomina la informalidad. Allí están
las oficinas de los ejecutivos y los talleres encargados de la confección del
vestuario y de la escenografía, funciones que nunca se delegaron a
terceros. Dicho sea de paso, tan
pronunciada es la obsesión por la calidad que, para asegurarse la uniformidad
de los colores año tras año, la empresa compra telas en blanco, y luego se
estampan o pinta a mano.
La producción está dividida en tres
sectores – zapatos, trajes y sombreros -, porque cada uno tiene más
requerimientos específicos. Más de 300
artesanos trabajan en los talleres que confeccionan 20.000 piezas de vestuario
al año; el de zapatos, por ejemplo, fabricó 4.000 pares desde su inauguración,
en 1998. En los percheros del taller de
costura hay centenares de trajes, cada uno de ellos con un cartel que indica el
show y el personaje al que corresponden.
A excepción de los recién contratados, no hay artistas estables en el
Centro Internacional – están de gira, en Orlando o Las Vegas, pero sus cabezas
han quedado eternizadas en los moldes de yeso que se usan en el taller dedicado
a la fabricación de sombreros.
Vista desde el exterior, la sede central
del Cirque du Soleil se asemeja a un típico edificio de oficinas. No hay carteles ni banderines. Sólo la escultura en bronce de un zapatón de
payaso, solitaria y modesta, representa las dos características esenciales del
circo: entretener y andar.
Preguntas:
- ¿Cuál
fue la estrategia?
- ¿Cómo
se diferenció?
- ¿Cual
la propuesta de valor?
¿Si usted fuera el gerente que decisión
tomaría Hoy?
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